こんにちは。

播摩早苗です。 

Ｔさんは、経営者ではありません。

大きな企業の一部署のリーダーです。

ただし、考え方は、経営者です。

会社と言う組織の中で、完結して仕事ができる、つまり、Ｔ株式会社の社長なのです。

彼には、25人の部下がいます。

彼の話をきいて、もつとも感動したのは、一日に一回、部下全員のことを考える時間をつくるということです。

「いつもより笑顔が少ないけれどどうしたのだろう」

「引越しをして通勤に時間がかかるようになったんだったな」

「単身赴任が長いけれどどうだろう」

「体調はどうだろう」

「今日声が小さくなっていたけれどどうしてだろう」

そんなことを一日一回考える時間を意識的にとっています。

そんなことを伝えられたら、ともに働くものとして、どう感じるでしょう。

さて、彼の部署は、当社のコーチング研修を受講しました。

そのあとに、私は事後課題の提出を求めました。

研修後、「コミュニケーションの習慣をどのように変えたいか」「どのスキルをどういうプロセスでステップアップするか」「自分の部下とどういうチームをつくっていきたいか」という課題です。

Ｔさんはこの課題を基にして、自ら25人の部下をコーチングしました。自らが範を垂れることで、有言実行であることを示し、コーチとしてのモデルも示したのです。

どういう能力をもっているかよりも、客観的にどのような行動をとっているかの方が組織に対する貢献度が高いと言うことは、わかり切っていることなのです。

彼がコーチング研修の後に行なった「部下を対象にしたセッション」は、時間だけを考えても、大変なことであったと想像がつきます。

そこを尋ねると、「部下がその部下にとって、コーチングできることが優先課題として重要度が一番だったので、コーチングの時間をとることは迷いがなかつた」という答でした。

つまり、自分が忙しさや緊急性に目を奪われていてはいつまでもコーチングできない現状を見越して、自ら範を垂れたのでした。

こんなことはすべてのリーダーや経営者にできることではありません。

コーチング定着に対する最大の障害になることを想像して、Ｔさんはいち早く実践し、部下に示したのです。

Ｔさんがリーダーとなったとき、彼は、４日間の合宿でチーム全員のアライメント（方向性）を一致させようと考えました。

侃侃諤諤とした論議が三日三晩続いたそうです。

ビジョンを示したことで、今行なっている行動が組織にとって必要かどうかの指針が生まれました。

そして、評価の平等性も高まったというのです。

詳しくは、夏に出版する著書のなかで述べます。

Ｔさんが人よりもたくさん行なっていると自負しているのは、「考えること」です。

とことん考える。

考えれば、何かが生まれ、変化する。

それは、前進であるかもしれないし後退であるかもしれない。

でも、よどんでいるよりもずっといい。

と日々実践しています。

Ｔさんは、「好きな女性に思いを伝えるためには、誰よりもその人のことを考えることとにしている。すると、思いが伝わる」と言っていました。

私は思わず笑いました。

リーダーにはすごい人がいます。

またご紹介しますね。

では。