[企業研修] 2006年07月24日 10:34分投稿
こんにちは。
播摩早苗です。
前回は、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ですという話をしました。
そして、管理職がコーチングを積極的に行なわないケースの問題点をみました。
１つには、社長自身が「命令」中心のマネジメントを継続してしまうこと。
もう１つは、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標、つまり部下とともに共有すべき具体的な組織目標がないと言うことです。
そもそも社員が能力をもっていて、なかなか行動レベルで成果が見られない場合のモチベーションを上げる目的で行なうのがコーチング研修です。
しかし、その有能な社員たちがチームとして向かうべき方向が定まっていないと、そのポテンシャルは結集されません。
今回は、３つ目です。
第３の問題点として社長が、社員の優れた能力を引き出し強い組織を作ろうと目論んでコーチング研修を行ないながら、内心「もっとも有能なのは自分だ」と思っていたり、「部下の課題を自分が解決しなくては」と思っていたり、「社員は飴と鞭で動く」と思っていたりでは、コーチング研修をしても風土は変わりません。
「社員が自ら答を出して、自立していく」ことを願いながら、社員の可能性に蓋をしているのが社長であることは珍しくないのです。
そんなわけで、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ということなのです。
現に、中小企業で成果を出している会社は、社長がカリスマ性を発揮しているチームではなく、社長が謙虚で「少数の社員の話に耳を傾けている組織」なのです。
ここまでの問題点に共通することは、社長が「枠組み」、つまり器をつくっただけで満足し、その中に何を入れるかにあまり興味をもってこなかったことが挙げられるのではないでしょうか。
会社という器を何で満たすかが明確でないのに、管理職だけにコーチング研修を導入しても社員は変わりません。
じゃあ、まずどうしたらいいのか。
是非あなたの社員と一緒に「コーチング研修」に参加してください。
同時に、前述したようなさまざまなものを整えてください。
その１つは、ビジョンを明確にすることです。絵に描いたモチに終わらない「ビジョン」です。
そして、そのビジョン達成のためにどのようにコーチングを利用し、どんな成果を出したいかをじっくり考えましょう。
次に社長としての自分のあり方を振り返ってください。傲慢だったら、戒めてください。
当社は「コーチング研修」を提供している会社です。決してコーチングを否定するものではありません。むしろ、「コーチング研修をやるぞ！」と決断した社長には、研修効果をより目に見えるものにするために、まず経営者としてのたな卸しをして欲しいと思います。
では。
播摩早苗です。
前回は、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ですという話をしました。
そして、管理職がコーチングを積極的に行なわないケースの問題点をみました。
１つには、社長自身が「命令」中心のマネジメントを継続してしまうこと。
もう１つは、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標、つまり部下とともに共有すべき具体的な組織目標がないと言うことです。
そもそも社員が能力をもっていて、なかなか行動レベルで成果が見られない場合のモチベーションを上げる目的で行なうのがコーチング研修です。
しかし、その有能な社員たちがチームとして向かうべき方向が定まっていないと、そのポテンシャルは結集されません。
今回は、３つ目です。
第３の問題点として社長が、社員の優れた能力を引き出し強い組織を作ろうと目論んでコーチング研修を行ないながら、内心「もっとも有能なのは自分だ」と思っていたり、「部下の課題を自分が解決しなくては」と思っていたり、「社員は飴と鞭で動く」と思っていたりでは、コーチング研修をしても風土は変わりません。
「社員が自ら答を出して、自立していく」ことを願いながら、社員の可能性に蓋をしているのが社長であることは珍しくないのです。
そんなわけで、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ということなのです。
現に、中小企業で成果を出している会社は、社長がカリスマ性を発揮しているチームではなく、社長が謙虚で「少数の社員の話に耳を傾けている組織」なのです。
ここまでの問題点に共通することは、社長が「枠組み」、つまり器をつくっただけで満足し、その中に何を入れるかにあまり興味をもってこなかったことが挙げられるのではないでしょうか。
会社という器を何で満たすかが明確でないのに、管理職だけにコーチング研修を導入しても社員は変わりません。
じゃあ、まずどうしたらいいのか。
是非あなたの社員と一緒に「コーチング研修」に参加してください。
同時に、前述したようなさまざまなものを整えてください。
その１つは、ビジョンを明確にすることです。絵に描いたモチに終わらない「ビジョン」です。
そして、そのビジョン達成のためにどのようにコーチングを利用し、どんな成果を出したいかをじっくり考えましょう。
次に社長としての自分のあり方を振り返ってください。傲慢だったら、戒めてください。
当社は「コーチング研修」を提供している会社です。決してコーチングを否定するものではありません。むしろ、「コーチング研修をやるぞ！」と決断した社長には、研修効果をより目に見えるものにするために、まず経営者としてのたな卸しをして欲しいと思います。
では。
[企業研修] 2006年07月17日 14:36分投稿
こんにちは。
播摩早苗です。
弊社のコーチング研修を、この3、4年、大企業・中小企業問わずたくさんのお客様に導入していただきました。
コーチングを導入したほとんどの大企業は、新任課長研修、新任係長研修、マネジャー研修、リーダーシップ研修と新しく管理職になった層が中心です。
中小企業の場合は、課長・部長すべての管理職を合わせて30人くらいだったりということがよくあります。
あるいは全社員でも２０人で、社長も含めて全員でコーチング研修を行なった会社もあります。
「今期、利益が出そうだから、念願のコーチング研修を！」とか「なんとかいい会社にしていきたいからお願いします！」いう主旨で社長からお話をいただくのです。
そこで、「御社をコーチングによってどうしていきたいですか」を社長からヒアリングすると、熱い情熱が伝わります。
そんなとき「誠心誠意やります！」と、当社の社員は色めき立ちます。
社長の「精神」が伝わると、それに心からお手伝いしたいという気持ちになれるからです。
この当社の姿勢は、お取引先が大企業でも違いはありません。
「何とか、風土を改善したい！」と人材育成担当者から熱く語っていただくと「ぜひともお手伝いしたい！」と思います。
一方「コーチングってブームみたいだから、お宅の会社でできるの？」みたいな感じだと、スタートの勢いは少しさがります。
大��も私も「ニーズをまず掘り起こして意識していただかなくては」と感じるからです。お客様が電話やメールでお問い合わせをしてくれて、「なんとなくコーチングが必要そう」と感じていても、その必要性をお客様自身が自覚できていない場合、その潜在ニーズの掘り起こしや問題点の明確化に時間が必要だからです。
その結果、コーチングではないと感じる担当者もいらっしゃいます。
それはそれで仕方がないことです。
さて、今回はコーチング研修を導入しようとしている中小企業の社長さんへのメッセージです。
管理職が対象でもすべて集めて１０人だったり、２０人だったりという規模ですから、毎年は行ないませんね。
研修が終ると、次のご縁はいつの管理職研修になるのか、どんな管理職研修なのか事務局も弊社でも未知数です。それでいいのです。
毎年ではなくても、少人数でも、中小企業のコーチング研修はとてもいい結果を生みます。社内の主だった人が、「コーチングマインド」になるのですから、共通言語が生まれ「社内の風土を自分たちで変えていこう！」という気運が盛り上がりるからです。
参加者の皆さんの表情が明るく変化し、部下の育成について新しいツールを手に入れた喜びを感じていると伝わる瞬間は、講師にとって、喜びにあふれ、面目躍如のときです。
ところが、そんな中小企業でも研修終了後、「コーチングの風土になっていかない」という事態がおこります。
社長から「頭でわかっていてもコーチングになりづらいのですか？」とか、「忙しくてコーチングになりづらいのでしょうか？」とか「管理職がやさしくなっただけで十分です」という話をきくことになります。
実は私はここで、「すべて社長のせい！」と言いたいという状況が多いのです。
「研修会社が社長のせいにするのはけしからん！」という感想はさておいて、少し話を聞いてください。
会社のあり方は社長の精神性の反映です。
社長に宗教家になれといっているのではありません。
ぶれないで欲しいというだけです。
コーチング研修を導入する、その前に社長に行なってほしいいくつかのことがあるのです。
社長が「コーチング研修をやるぞ」と言って研修を催行しても、その後社内の管理職がコーチングを積極的に行なうかというとそうはいかないケースの問題点をみていきましょう。
第1に、「管理職が部下の話をきく」ための研修を行ないながら、社長自身が研修をやりっぱなしで「話を聴く」ことを実践せずにいて、それまでの「命令」中心のマネジメントを行なっていては、社長が描いた理想は絵に描いたモチです。
また、社内で行なわれるコーチングセッションは、当然組織目標の達成のためのものです。
では、会社としての明確な「組織目標」があるでしょうか？
具体的な組織目標がなくては、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標や部下とともに共有すべきものがありません。
たとえば企業理念という形で（額に飾ってある）「組織目標」が掲げられていても、社員が自分の職務とまったくかけ離れていると感じていることもよくあるのです。
額に飾られた組織目標によく見られる問題点は、社員がワクワクしない、イメージしにくい、自分の役割と感じられない、などです。
社長自身は、毎日唱和させていることだけで満足していることが多いのです。
そんなとき、社員の行動の改善は見られません。
続きはまた。
播摩早苗です。
弊社のコーチング研修を、この3、4年、大企業・中小企業問わずたくさんのお客様に導入していただきました。
コーチングを導入したほとんどの大企業は、新任課長研修、新任係長研修、マネジャー研修、リーダーシップ研修と新しく管理職になった層が中心です。
中小企業の場合は、課長・部長すべての管理職を合わせて30人くらいだったりということがよくあります。
あるいは全社員でも２０人で、社長も含めて全員でコーチング研修を行なった会社もあります。
「今期、利益が出そうだから、念願のコーチング研修を！」とか「なんとかいい会社にしていきたいからお願いします！」いう主旨で社長からお話をいただくのです。
そこで、「御社をコーチングによってどうしていきたいですか」を社長からヒアリングすると、熱い情熱が伝わります。
そんなとき「誠心誠意やります！」と、当社の社員は色めき立ちます。
社長の「精神」が伝わると、それに心からお手伝いしたいという気持ちになれるからです。
この当社の姿勢は、お取引先が大企業でも違いはありません。
「何とか、風土を改善したい！」と人材育成担当者から熱く語っていただくと「ぜひともお手伝いしたい！」と思います。
一方「コーチングってブームみたいだから、お宅の会社でできるの？」みたいな感じだと、スタートの勢いは少しさがります。
大��も私も「ニーズをまず掘り起こして意識していただかなくては」と感じるからです。お客様が電話やメールでお問い合わせをしてくれて、「なんとなくコーチングが必要そう」と感じていても、その必要性をお客様自身が自覚できていない場合、その潜在ニーズの掘り起こしや問題点の明確化に時間が必要だからです。
その結果、コーチングではないと感じる担当者もいらっしゃいます。
それはそれで仕方がないことです。
さて、今回はコーチング研修を導入しようとしている中小企業の社長さんへのメッセージです。
管理職が対象でもすべて集めて１０人だったり、２０人だったりという規模ですから、毎年は行ないませんね。
研修が終ると、次のご縁はいつの管理職研修になるのか、どんな管理職研修なのか事務局も弊社でも未知数です。それでいいのです。
毎年ではなくても、少人数でも、中小企業のコーチング研修はとてもいい結果を生みます。社内の主だった人が、「コーチングマインド」になるのですから、共通言語が生まれ「社内の風土を自分たちで変えていこう！」という気運が盛り上がりるからです。
参加者の皆さんの表情が明るく変化し、部下の育成について新しいツールを手に入れた喜びを感じていると伝わる瞬間は、講師にとって、喜びにあふれ、面目躍如のときです。
ところが、そんな中小企業でも研修終了後、「コーチングの風土になっていかない」という事態がおこります。
社長から「頭でわかっていてもコーチングになりづらいのですか？」とか、「忙しくてコーチングになりづらいのでしょうか？」とか「管理職がやさしくなっただけで十分です」という話をきくことになります。
実は私はここで、「すべて社長のせい！」と言いたいという状況が多いのです。
「研修会社が社長のせいにするのはけしからん！」という感想はさておいて、少し話を聞いてください。
会社のあり方は社長の精神性の反映です。
社長に宗教家になれといっているのではありません。
ぶれないで欲しいというだけです。
コーチング研修を導入する、その前に社長に行なってほしいいくつかのことがあるのです。
社長が「コーチング研修をやるぞ」と言って研修を催行しても、その後社内の管理職がコーチングを積極的に行なうかというとそうはいかないケースの問題点をみていきましょう。
第1に、「管理職が部下の話をきく」ための研修を行ないながら、社長自身が研修をやりっぱなしで「話を聴く」ことを実践せずにいて、それまでの「命令」中心のマネジメントを行なっていては、社長が描いた理想は絵に描いたモチです。
また、社内で行なわれるコーチングセッションは、当然組織目標の達成のためのものです。
では、会社としての明確な「組織目標」があるでしょうか？
具体的な組織目標がなくては、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標や部下とともに共有すべきものがありません。
たとえば企業理念という形で（額に飾ってある）「組織目標」が掲げられていても、社員が自分の職務とまったくかけ離れていると感じていることもよくあるのです。
額に飾られた組織目標によく見られる問題点は、社員がワクワクしない、イメージしにくい、自分の役割と感じられない、などです。
社長自身は、毎日唱和させていることだけで満足していることが多いのです。
そんなとき、社員の行動の改善は見られません。
続きはまた。
[コーチング] 2006年07月11日 16:25分投稿
こんにちは
播摩早苗です。
スタッフが忙しく、更新が遅くなりました。
大崎は明日の「オープン講座」の準備で慌しくしています。
私の最も信頼できる講師でコーチです。
今回も大勢の方に御参加いただきます。
さて今日は、フレックスコミュニケーションが勧める「気づき」型コーチングにするために、あなたがコーチを雇うときに気をつけなければならないことについてお話します。
前にもお話しましたが、初めてコーチングを受けるクライアントは、コーチから「観点を変える」質問を受けると、嬉しくなります。
それは分かりますよね。
日常では自分に関心をもつて、質問してくれる人がいて、その話を親身にきいてくれる体験がそうそうあるものではありません。
まして自分が思ってもみなかった意外な質問をされると、はっとするし、もっと嬉しいですよね。
そして、それがコーチングだと思ってしまいます。
「コーチの質問で新たな気づきがあった！」と興奮している人もよくいます。
でもその結果、「次はどんな観点できいてくれるのだろう」と待ちます。
コーチのほうも、「相手が気づいたこと」が嬉しくて、別の観点を探します。
よく考えてください。
まずクライアントのそういう気持ちそのものが、既に「自立」ではなく、コーチに対する「依存」なのです。
「コーチが次を考えてくれている」と無意識で期待をしてしまいます。
これでは、「課題」のもっとも近くにいるクライアント自身が「課題と向き合えない」事態が起こります。
また、クライアント自身が話をしながら、潜在意識の深いところの答を徐々に引き出しつつあっても、コーチの「観点を変える質問」によってそこから逸れていく可能性もあります。
この場合、実はコーチも一緒に「課題解決を考えるモード」に入ってしまいます。
プロコーチはクライアントの話をこんなことをしながらきいてはいけないのです。
相手が「答」をもっていると信じていません。
コーチングを受けてみようと考えている方には、ここを間違わないで欲しいと思っています。
「コーチの観点を変える質問」は場合によっては、あなたの「深い思考」の妨げになるのです。
そして、知らず知らずの間にコーチに依存することで「成功者」としての力強いあゆみが損なわれていくかもしれません。
フレックスコミュニケーションのコーチングも参考にしてください。
この「気づき」型コーチングでは、セッション中あなた自身も「気づいたこと」自体に気づいていないこともあります。
コーチングセッションの現場そのものでは、目だって何も起こりません。
ただし、コーチングとコーチングの間、つまり一週間の間にあなたは行動を起こし、成長するという自分の変化に気づけるのです。
フレックスコミュニケーションのプライベートコーチングは、気づき型コーチングです。
当社のコーチは観点・視点を変えることに慎重です。
それよりも、あなたの潜在意識・深いところにある答、すなわち能力に焦点を当てます。
あなたは最初のうち「物足りない」と感じるかもしれません。
しかしそれは、きっとコーチが視点を変えず、クライアントのいる場所から潜在意識の答を引き出している瞬間なのです。
ただ自分の「心」を味わってみてください。
では。
播摩早苗です。
スタッフが忙しく、更新が遅くなりました。
大崎は明日の「オープン講座」の準備で慌しくしています。
私の最も信頼できる講師でコーチです。
今回も大勢の方に御参加いただきます。
さて今日は、フレックスコミュニケーションが勧める「気づき」型コーチングにするために、あなたがコーチを雇うときに気をつけなければならないことについてお話します。
前にもお話しましたが、初めてコーチングを受けるクライアントは、コーチから「観点を変える」質問を受けると、嬉しくなります。
それは分かりますよね。
日常では自分に関心をもつて、質問してくれる人がいて、その話を親身にきいてくれる体験がそうそうあるものではありません。
まして自分が思ってもみなかった意外な質問をされると、はっとするし、もっと嬉しいですよね。
そして、それがコーチングだと思ってしまいます。
「コーチの質問で新たな気づきがあった！」と興奮している人もよくいます。
でもその結果、「次はどんな観点できいてくれるのだろう」と待ちます。
コーチのほうも、「相手が気づいたこと」が嬉しくて、別の観点を探します。
よく考えてください。
まずクライアントのそういう気持ちそのものが、既に「自立」ではなく、コーチに対する「依存」なのです。
「コーチが次を考えてくれている」と無意識で期待をしてしまいます。
これでは、「課題」のもっとも近くにいるクライアント自身が「課題と向き合えない」事態が起こります。
また、クライアント自身が話をしながら、潜在意識の深いところの答を徐々に引き出しつつあっても、コーチの「観点を変える質問」によってそこから逸れていく可能性もあります。
この場合、実はコーチも一緒に「課題解決を考えるモード」に入ってしまいます。
プロコーチはクライアントの話をこんなことをしながらきいてはいけないのです。
相手が「答」をもっていると信じていません。
コーチングを受けてみようと考えている方には、ここを間違わないで欲しいと思っています。
「コーチの観点を変える質問」は場合によっては、あなたの「深い思考」の妨げになるのです。
そして、知らず知らずの間にコーチに依存することで「成功者」としての力強いあゆみが損なわれていくかもしれません。
フレックスコミュニケーションのコーチングも参考にしてください。
この「気づき」型コーチングでは、セッション中あなた自身も「気づいたこと」自体に気づいていないこともあります。
コーチングセッションの現場そのものでは、目だって何も起こりません。
ただし、コーチングとコーチングの間、つまり一週間の間にあなたは行動を起こし、成長するという自分の変化に気づけるのです。
フレックスコミュニケーションのプライベートコーチングは、気づき型コーチングです。
当社のコーチは観点・視点を変えることに慎重です。
それよりも、あなたの潜在意識・深いところにある答、すなわち能力に焦点を当てます。
あなたは最初のうち「物足りない」と感じるかもしれません。
しかしそれは、きっとコーチが視点を変えず、クライアントのいる場所から潜在意識の答を引き出している瞬間なのです。
ただ自分の「心」を味わってみてください。
では。
