中小企業のコーチング研修
[企業研修] 2006年07月17日 14:36分投稿
こんにちは。
播摩早苗です。
弊社のコーチング研修を、この3、4年、大企業・中小企業問わずたくさんのお客様に導入していただきました。
コーチングを導入したほとんどの大企業は、新任課長研修、新任係長研修、マネジャー研修、リーダーシップ研修と新しく管理職になった層が中心です。
中小企業の場合は、課長・部長すべての管理職を合わせて30人くらいだったりということがよくあります。
あるいは全社員でも２０人で、社長も含めて全員でコーチング研修を行なった会社もあります。
「今期、利益が出そうだから、念願のコーチング研修を！」とか「なんとかいい会社にしていきたいからお願いします！」いう主旨で社長からお話をいただくのです。
そこで、「御社をコーチングによってどうしていきたいですか」を社長からヒアリングすると、熱い情熱が伝わります。
そんなとき「誠心誠意やります！」と、当社の社員は色めき立ちます。
社長の「精神」が伝わると、それに心からお手伝いしたいという気持ちになれるからです。
この当社の姿勢は、お取引先が大企業でも違いはありません。
「何とか、風土を改善したい！」と人材育成担当者から熱く語っていただくと「ぜひともお手伝いしたい！」と思います。
一方「コーチングってブームみたいだから、お宅の会社でできるの？」みたいな感じだと、スタートの勢いは少しさがります。
大��も私も「ニーズをまず掘り起こして意識していただかなくては」と感じるからです。お客様が電話やメールでお問い合わせをしてくれて、「なんとなくコーチングが必要そう」と感じていても、その必要性をお客様自身が自覚できていない場合、その潜在ニーズの掘り起こしや問題点の明確化に時間が必要だからです。
その結果、コーチングではないと感じる担当者もいらっしゃいます。
それはそれで仕方がないことです。
さて、今回はコーチング研修を導入しようとしている中小企業の社長さんへのメッセージです。
管理職が対象でもすべて集めて１０人だったり、２０人だったりという規模ですから、毎年は行ないませんね。
研修が終ると、次のご縁はいつの管理職研修になるのか、どんな管理職研修なのか事務局も弊社でも未知数です。それでいいのです。
毎年ではなくても、少人数でも、中小企業のコーチング研修はとてもいい結果を生みます。社内の主だった人が、「コーチングマインド」になるのですから、共通言語が生まれ「社内の風土を自分たちで変えていこう！」という気運が盛り上がりるからです。
参加者の皆さんの表情が明るく変化し、部下の育成について新しいツールを手に入れた喜びを感じていると伝わる瞬間は、講師にとって、喜びにあふれ、面目躍如のときです。
ところが、そんな中小企業でも研修終了後、「コーチングの風土になっていかない」という事態がおこります。
社長から「頭でわかっていてもコーチングになりづらいのですか？」とか、「忙しくてコーチングになりづらいのでしょうか？」とか「管理職がやさしくなっただけで十分です」という話をきくことになります。
実は私はここで、「すべて社長のせい！」と言いたいという状況が多いのです。
「研修会社が社長のせいにするのはけしからん！」という感想はさておいて、少し話を聞いてください。
会社のあり方は社長の精神性の反映です。
社長に宗教家になれといっているのではありません。
ぶれないで欲しいというだけです。
コーチング研修を導入する、その前に社長に行なってほしいいくつかのことがあるのです。
社長が「コーチング研修をやるぞ」と言って研修を催行しても、その後社内の管理職がコーチングを積極的に行なうかというとそうはいかないケースの問題点をみていきましょう。
第1に、「管理職が部下の話をきく」ための研修を行ないながら、社長自身が研修をやりっぱなしで「話を聴く」ことを実践せずにいて、それまでの「命令」中心のマネジメントを行なっていては、社長が描いた理想は絵に描いたモチです。
また、社内で行なわれるコーチングセッションは、当然組織目標の達成のためのものです。
では、会社としての明確な「組織目標」があるでしょうか？
具体的な組織目標がなくては、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標や部下とともに共有すべきものがありません。
たとえば企業理念という形で（額に飾ってある）「組織目標」が掲げられていても、社員が自分の職務とまったくかけ離れていると感じていることもよくあるのです。
額に飾られた組織目標によく見られる問題点は、社員がワクワクしない、イメージしにくい、自分の役割と感じられない、などです。
社長自身は、毎日唱和させていることだけで満足していることが多いのです。
そんなとき、社員の行動の改善は見られません。
続きはまた。
播摩早苗です。
弊社のコーチング研修を、この3、4年、大企業・中小企業問わずたくさんのお客様に導入していただきました。
コーチングを導入したほとんどの大企業は、新任課長研修、新任係長研修、マネジャー研修、リーダーシップ研修と新しく管理職になった層が中心です。
中小企業の場合は、課長・部長すべての管理職を合わせて30人くらいだったりということがよくあります。
あるいは全社員でも２０人で、社長も含めて全員でコーチング研修を行なった会社もあります。
「今期、利益が出そうだから、念願のコーチング研修を！」とか「なんとかいい会社にしていきたいからお願いします！」いう主旨で社長からお話をいただくのです。
そこで、「御社をコーチングによってどうしていきたいですか」を社長からヒアリングすると、熱い情熱が伝わります。
そんなとき「誠心誠意やります！」と、当社の社員は色めき立ちます。
社長の「精神」が伝わると、それに心からお手伝いしたいという気持ちになれるからです。
この当社の姿勢は、お取引先が大企業でも違いはありません。
「何とか、風土を改善したい！」と人材育成担当者から熱く語っていただくと「ぜひともお手伝いしたい！」と思います。
一方「コーチングってブームみたいだから、お宅の会社でできるの？」みたいな感じだと、スタートの勢いは少しさがります。
大��も私も「ニーズをまず掘り起こして意識していただかなくては」と感じるからです。お客様が電話やメールでお問い合わせをしてくれて、「なんとなくコーチングが必要そう」と感じていても、その必要性をお客様自身が自覚できていない場合、その潜在ニーズの掘り起こしや問題点の明確化に時間が必要だからです。
その結果、コーチングではないと感じる担当者もいらっしゃいます。
それはそれで仕方がないことです。
さて、今回はコーチング研修を導入しようとしている中小企業の社長さんへのメッセージです。
管理職が対象でもすべて集めて１０人だったり、２０人だったりという規模ですから、毎年は行ないませんね。
研修が終ると、次のご縁はいつの管理職研修になるのか、どんな管理職研修なのか事務局も弊社でも未知数です。それでいいのです。
毎年ではなくても、少人数でも、中小企業のコーチング研修はとてもいい結果を生みます。社内の主だった人が、「コーチングマインド」になるのですから、共通言語が生まれ「社内の風土を自分たちで変えていこう！」という気運が盛り上がりるからです。
参加者の皆さんの表情が明るく変化し、部下の育成について新しいツールを手に入れた喜びを感じていると伝わる瞬間は、講師にとって、喜びにあふれ、面目躍如のときです。
ところが、そんな中小企業でも研修終了後、「コーチングの風土になっていかない」という事態がおこります。
社長から「頭でわかっていてもコーチングになりづらいのですか？」とか、「忙しくてコーチングになりづらいのでしょうか？」とか「管理職がやさしくなっただけで十分です」という話をきくことになります。
実は私はここで、「すべて社長のせい！」と言いたいという状況が多いのです。
「研修会社が社長のせいにするのはけしからん！」という感想はさておいて、少し話を聞いてください。
会社のあり方は社長の精神性の反映です。
社長に宗教家になれといっているのではありません。
ぶれないで欲しいというだけです。
コーチング研修を導入する、その前に社長に行なってほしいいくつかのことがあるのです。
社長が「コーチング研修をやるぞ」と言って研修を催行しても、その後社内の管理職がコーチングを積極的に行なうかというとそうはいかないケースの問題点をみていきましょう。
第1に、「管理職が部下の話をきく」ための研修を行ないながら、社長自身が研修をやりっぱなしで「話を聴く」ことを実践せずにいて、それまでの「命令」中心のマネジメントを行なっていては、社長が描いた理想は絵に描いたモチです。
また、社内で行なわれるコーチングセッションは、当然組織目標の達成のためのものです。
では、会社としての明確な「組織目標」があるでしょうか？
具体的な組織目標がなくては、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標や部下とともに共有すべきものがありません。
たとえば企業理念という形で（額に飾ってある）「組織目標」が掲げられていても、社員が自分の職務とまったくかけ離れていると感じていることもよくあるのです。
額に飾られた組織目標によく見られる問題点は、社員がワクワクしない、イメージしにくい、自分の役割と感じられない、などです。
社長自身は、毎日唱和させていることだけで満足していることが多いのです。
そんなとき、社員の行動の改善は見られません。
続きはまた。
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