こんにちは。
播摩早苗です。

前回は、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ですという話をしました。
そして、管理職がコーチングを積極的に行なわないケースの問題点をみました。

１つには、社長自身が「命令」中心のマネジメントを継続してしまうこと。
もう１つは、管理職が「コーチング」のテーマとすべき目標、つまり部下とともに共有すべき具体的な組織目標がないと言うことです。

そもそも社員が能力をもっていて、なかなか行動レベルで成果が見られない場合のモチベーションを上げる目的で行なうのがコーチング研修です。
しかし、その有能な社員たちがチームとして向かうべき方向が定まっていないと、そのポテンシャルは結集されません。


今回は、３つ目です。
第３の問題点として社長が、社員の優れた能力を引き出し強い組織を作ろうと目論んでコーチング研修を行ないながら、内心「もっとも有能なのは自分だ」と思っていたり、「部下の課題を自分が解決しなくては」と思っていたり、「社員は飴と鞭で動く」と思っていたりでは、コーチング研修をしても風土は変わりません。
「社員が自ら答を出して、自立していく」ことを願いながら、社員の可能性に蓋をしているのが社長であることは珍しくないのです。

そんなわけで、中小企業の社内風土は社長の「精神性」の反映ということなのです。
現に、中小企業で成果を出している会社は、社長がカリスマ性を発揮しているチームではなく、社長が謙虚で「少数の社員の話に耳を傾けている組織」なのです。

ここまでの問題点に共通することは、社長が「枠組み」、つまり器をつくっただけで満足し、その中に何を入れるかにあまり興味をもってこなかったことが挙げられるのではないでしょうか。
会社という器を何で満たすかが明確でないのに、管理職だけにコーチング研修を導入しても社員は変わりません。
　
じゃあ、まずどうしたらいいのか。
是非あなたの社員と一緒に「コーチング研修」に参加してください。
同時に、前述したようなさまざまなものを整えてください。
その１つは、ビジョンを明確にすることです。絵に描いたモチに終わらない「ビジョン」です。
そして、そのビジョン達成のためにどのようにコーチングを利用し、どんな成果を出したいかをじっくり考えましょう。
次に社長としての自分のあり方を振り返ってください。傲慢だったら、戒めてください。

当社は「コーチング研修」を提供している会社です。決してコーチングを否定するものではありません。むしろ、「コーチング研修をやるぞ！」と決断した社長には、研修効果をより目に見えるものにするために、まず経営者としてのたな卸しをして欲しいと思います。

では。