こんにちは。
播摩早苗です。

受講者や人材育成担当者に「播摩先生は、いろいろな企業の中で企業研修を行なっていますが、風土に違いがありますか？」とか、「コーチングを取り入れてうちの会社は変われるでしょうか？」という質問をよく受けます。

企業風土は、会社の「気質」です。
個人に性格の違いがあるように、企業でも千差万別です。
ただ、中で働く人は意外に他社との違いに気づかないものです。
そして、それが普通であると思っています。

たとえば、問題解決の方法1つをとっても、違いがあります。
取引先のある会社Ａ社の社員は「あるべき姿＝理想」をまず定義づけて考え始めるクセがあります。
同業の会社Ｂ社のスタッフは現実的で、すぐに動けるところから考え、行動しながらまた考えているという印象を受けます。

また、服装や挨拶などのマナー、モラール、敬語の使い方、コンプライアンス、そういったものも実に会社によって違いがあります。
典型としてあげられるのは、「生保レディ」です。
服装、華やかさ、お化粧など、中にいると気づきにくいでしょうが、外側からは各社の特徴が見えます。

さて、話は、最初の質問「コーチングを取り入れてうちの会社は変われるでしょうか？」に戻ります。
昨日も同じ質問を受けました。

実はここで社内風土が大きく影響します。
受講者が、「統制型マネジメントに疑問をもっているか」「自ら学習型リーダーに変わろうとしているか」などは研修を行なっていればすぐに分かります。
研修を行なっていて、中には「自分が部下だったら、今のマネジメントでやる気が上がるか」という問いかけを自分に行ない、考え、想像していくことができない管理職がいます。
そのような人が多いと、「研修成果がやや鈍い動きになりそうだな」と感じます。

あるいは、「今のままの何が悪いの？部下は叱らないと働かないよ」という考え方が大勢を占めると、ここの会社が変化するには時間がかかるなと感じます。
これは、「決して変わらない」ということではりあません。
循環型のコミュニケーションをもてる会社になるには、数ヶ月単位ではなく、数年単位の長い取組みが必要だということです。

昨日は、「組織が変革できるかどうかの風土の違いは何から生まれますか？」ときかれました。
さまざまな背景・歴史などから風土は生まれるのでしょうけれど、私は企業風土は経営者の考え方そのものであると感じます。

社長が「人」をどう捉えているか、「人」を育成しようとしているかどうかは、働くすべての人にすぐに伝わります。
それは、「方針」などという形ではなく、「経営者の無意識の言動」で伝わるのです。

たとえば、「政争」に明け暮れ、人材育成に興味を示さない経営者であると、社内の士気は低下して、人材は育ちにくくなります。
それが連鎖を生み、衰退します。

会社は、永遠に続くものではなく、放っておけばつぶれます。
これは「健全な」危機感です。
この５０年、１００年を見てもそうです。
慢心している会社はつぶれています。
経営を長いスパンでみたら、何をしなくてはならないか、どんな変革を遂げていかなくてはならないか、健全な危機感をもっている経営者は考え、変革できます。

そういう組織こそ「コーチング」を導入して、大きな成果を期待できるのではないでしょうか。