[コミュニケーション] 2006年03月24日 11:48分投稿
大��です。ここ数日のWBCの話題で持ちきりでしたね。かつて「王貞治物語」を読みラーメンのスープを一滴も残さないで食べる野球少年だった私は御多分にもれず感動したオヤジの一人です。（今は体に悪いのでスープは残しています…やっぱりオヤジ。。。）
王ジャパンの優勝。実は影の主役にコミュニケーションがあったのではないでしょうか？個人の力を引き出し、それを結びつけたコミュニケーションがあったように思いました。コミュニケーションには、すごい可能性があります。
強引にコミュニケーションに話をもっていってますが、コミュニケーションスキルであるコーチングについて少し書いてみたいと思います。
研修でコーチングを扱っていると参加者の方々から「コーチングスキルを使ってみたら相手がよく話してくれるようになりました」というような嬉しい言葉をよく頂きます。このように研修後に実際にスキルを使い小さな成功体験を得ることはとても良いことです。小さな成功をもっともっと大きな成果に結び付けていってもらいたいものです。しかし、私の経験から言わせていただきますと、自分に今まで染み付いたコミュニケーションのスタイルをかえるということはそんなに簡単ではないはずです。むしろ最初は「難しい」「疲れる」「できない」と感じるほうが多いはずです。ゴルフにたとえると、レッスン書を読んだり、プロからレッスンを受けたりしたからといって、すぐに80を切れないのと同じです。私がゴルフのレッスンをプロからうけたときのことです。教わった直後はスイングができなくなりました。プロから「違和感がありますか？」ときかれました。「ものすごく違和感がありますね。これじゃ球を打てませんよ。」と言うと、プロは「それでいいのです。“難しい”“違和感がある”と感じるのは、今までの癖を修正しようとしている証です」と言われました。癖を変えるということはそこに「難しい」「できない」と感じる大きな壁があります。それを乗り越えられるのは、頭で考えるのではなく“変えたいという意志”つまりハートが必要なんでしょうね。
つづく（次は子供へのコーチングの話です）
王ジャパンの優勝。実は影の主役にコミュニケーションがあったのではないでしょうか？個人の力を引き出し、それを結びつけたコミュニケーションがあったように思いました。コミュニケーションには、すごい可能性があります。
強引にコミュニケーションに話をもっていってますが、コミュニケーションスキルであるコーチングについて少し書いてみたいと思います。
研修でコーチングを扱っていると参加者の方々から「コーチングスキルを使ってみたら相手がよく話してくれるようになりました」というような嬉しい言葉をよく頂きます。このように研修後に実際にスキルを使い小さな成功体験を得ることはとても良いことです。小さな成功をもっともっと大きな成果に結び付けていってもらいたいものです。しかし、私の経験から言わせていただきますと、自分に今まで染み付いたコミュニケーションのスタイルをかえるということはそんなに簡単ではないはずです。むしろ最初は「難しい」「疲れる」「できない」と感じるほうが多いはずです。ゴルフにたとえると、レッスン書を読んだり、プロからレッスンを受けたりしたからといって、すぐに80を切れないのと同じです。私がゴルフのレッスンをプロからうけたときのことです。教わった直後はスイングができなくなりました。プロから「違和感がありますか？」ときかれました。「ものすごく違和感がありますね。これじゃ球を打てませんよ。」と言うと、プロは「それでいいのです。“難しい”“違和感がある”と感じるのは、今までの癖を修正しようとしている証です」と言われました。癖を変えるということはそこに「難しい」「できない」と感じる大きな壁があります。それを乗り越えられるのは、頭で考えるのではなく“変えたいという意志”つまりハートが必要なんでしょうね。
つづく（次は子供へのコーチングの話です）
[コミュニケーション] 2006年03月13日 10:46分投稿
こんにちは。
播摩早苗です。
東京は、少し暖かくなったかと思うと、急に寒くなったりです。
なかなか冬のコートを手放せませんね。
前回は、組織の中での望ましい「依存関係」について話しました。
これまで経営者は、「場を与え、教えれば人は動く。そうすれば組織は勝つ」という考え方で組織を「統制して」進んできました。
日本のほとんどの企業は、このやり方で成果を出してきました。
そこでは、成果を求めることだけに焦点を当て、成果を出していくベースとなる「力」をつけることに経営者はあまり注力してこなかったのです。
ところが、長期的に勝ち残っていくには「成果」を求めると同時に、「メンバーとチームが成果を出していくベースとなる力」をもっていることが、必要だと考えられるようになったのです。
つまり、「学びながら自ら動く」組織が、今ビジネスでも求められています。
「学びながら自ら動く組織」は、現実にはメンバーの能力やアイデアと「やる気」を引き出すリーダーの存在が不可欠です。
このような「自発的に学び、行動し、成長する」ことを促すリーダーのコミュニケーションとしてコーチングは注目されているのです。
短期的に見ると、統制された組織の方が「パフォーマンスを発揮している」という現実が、コーチング否定論に拍車をかけます。
しかし、前回お話したように、私たちは誕生した瞬間から「頼って」育ち、徐々に「頼らずに」生きることを学んでいます。
「頼らずに生きていく」ことを学んでいるので、「命令」されたり、「頭を押さえつけられたり」することに反発を覚えます。
そういう意味では、『学ぶ組織』は、本来の人間のあり方に即しているといえます。
ですから、コーチングは「人は仕事を楽しむし、自分の仕事の問題を解決していく創造性をもっている」という前提で行なうのです。
ブログに掲載している「コーチング」や「コミュニケーション」に関する話題をまとめたものを新書として出版します。
予定は６月です。
御案内いたしますので、どうぞ御一読ください。
では。
来週は、大��が担当します。
播摩早苗です。
東京は、少し暖かくなったかと思うと、急に寒くなったりです。
なかなか冬のコートを手放せませんね。
前回は、組織の中での望ましい「依存関係」について話しました。
これまで経営者は、「場を与え、教えれば人は動く。そうすれば組織は勝つ」という考え方で組織を「統制して」進んできました。
日本のほとんどの企業は、このやり方で成果を出してきました。
そこでは、成果を求めることだけに焦点を当て、成果を出していくベースとなる「力」をつけることに経営者はあまり注力してこなかったのです。
ところが、長期的に勝ち残っていくには「成果」を求めると同時に、「メンバーとチームが成果を出していくベースとなる力」をもっていることが、必要だと考えられるようになったのです。
つまり、「学びながら自ら動く」組織が、今ビジネスでも求められています。
「学びながら自ら動く組織」は、現実にはメンバーの能力やアイデアと「やる気」を引き出すリーダーの存在が不可欠です。
このような「自発的に学び、行動し、成長する」ことを促すリーダーのコミュニケーションとしてコーチングは注目されているのです。
短期的に見ると、統制された組織の方が「パフォーマンスを発揮している」という現実が、コーチング否定論に拍車をかけます。
しかし、前回お話したように、私たちは誕生した瞬間から「頼って」育ち、徐々に「頼らずに」生きることを学んでいます。
「頼らずに生きていく」ことを学んでいるので、「命令」されたり、「頭を押さえつけられたり」することに反発を覚えます。
そういう意味では、『学ぶ組織』は、本来の人間のあり方に即しているといえます。
ですから、コーチングは「人は仕事を楽しむし、自分の仕事の問題を解決していく創造性をもっている」という前提で行なうのです。
ブログに掲載している「コーチング」や「コミュニケーション」に関する話題をまとめたものを新書として出版します。
予定は６月です。
御案内いたしますので、どうぞ御一読ください。
では。
来週は、大��が担当します。
[コミュニケーション] 2006年03月06日 11:02分投稿
こんにちは。
播摩早苗です。
週に一回はブログをと思っていますが、今週は遅れました。
前回は、私たちは「互いの頼りあいの関係」によって協力しているから生きていられるし、そこには密なコミュニケーションがあるよね、という話をしました。
会社などの組織の中でも、仕事の役割を分担し合えばし合うほど、「頼ること」は進んでいきます。
つまり組織の形態は、組織目標を達成するための「頼りあい」の関係なのです。
ただし、組織の場合、一方的な指示・命令のみで統制され、業務が進んでいくと、部下が指示待ち・主体的に考えないという、望ましくない「依存型」になりやすいのです。
この場合、上司も「依存」体質になるケースがあります。
統制型では、上司は「命令」によって自分の意向に沿うよう部下をコントロールできます。
部下は「命令」に従って業務を遂行します。
このとき管理職は「ポジション」という権威を用いてマネジメントできます。
これが進むと、管理職が「権威」に対して依存するようになる傾向が見られるのです。
コーチングは、コーチである上司の能力や人格に対する部下からの尊敬や、相互の信頼関係があってはじめて行なえます。
上司は、権威やポジションパワーを行使しない「生身の自分」で部下に向き合うことが求められます。
これから企業は、権威から脱した自由な空気の中でなければ、新しいものを創造することは難しいくなっていくでしょう。
そして、たとえ上司であっても、分からなければ「それはどういうこと？」ときく勇気と謙虚さを持ち合わせなければならないのです。
つまり、組織のなかで望まれる「依存」は、職務を楽しみ、自立的、主体的に行動できるもの同士が、より大きなパフォーマンスを求めて行なう関係における依存であると言えます。
続きはまた。
播摩早苗です。
週に一回はブログをと思っていますが、今週は遅れました。
前回は、私たちは「互いの頼りあいの関係」によって協力しているから生きていられるし、そこには密なコミュニケーションがあるよね、という話をしました。
会社などの組織の中でも、仕事の役割を分担し合えばし合うほど、「頼ること」は進んでいきます。
つまり組織の形態は、組織目標を達成するための「頼りあい」の関係なのです。
ただし、組織の場合、一方的な指示・命令のみで統制され、業務が進んでいくと、部下が指示待ち・主体的に考えないという、望ましくない「依存型」になりやすいのです。
この場合、上司も「依存」体質になるケースがあります。
統制型では、上司は「命令」によって自分の意向に沿うよう部下をコントロールできます。
部下は「命令」に従って業務を遂行します。
このとき管理職は「ポジション」という権威を用いてマネジメントできます。
これが進むと、管理職が「権威」に対して依存するようになる傾向が見られるのです。
コーチングは、コーチである上司の能力や人格に対する部下からの尊敬や、相互の信頼関係があってはじめて行なえます。
上司は、権威やポジションパワーを行使しない「生身の自分」で部下に向き合うことが求められます。
これから企業は、権威から脱した自由な空気の中でなければ、新しいものを創造することは難しいくなっていくでしょう。
そして、たとえ上司であっても、分からなければ「それはどういうこと？」ときく勇気と謙虚さを持ち合わせなければならないのです。
つまり、組織のなかで望まれる「依存」は、職務を楽しみ、自立的、主体的に行動できるもの同士が、より大きなパフォーマンスを求めて行なう関係における依存であると言えます。
続きはまた。
