こんにちは。
播摩早苗です。
昔の仲間が集まる場面がありました。楽しいのだけれど、終わってから何だかむなしさがある。なぜかなあ、と考えました。
誰も他人の話を受け入れていないから。きいてはいるけれど、それを自分が話すきっかけにするだけ。最初に話した人は、誰かにもっていかれて、続きの話をできず消化不良。
誰も受け入れてくれずに、「思い」が宙に漂うことになると、「はぁ〜」っと疲れるのです。でも、なぜ「むなしいのか」分からないことが多いですよね。
だから、コーチングでは、「まず、受け入れて」といいます。反対意見をもっていてもいいのです。でも、まず「受け入れて」!!
「受け入れること」は「賛成」ではありません。
日常で小さなことで受け入れてもらえないと、とても疲れます。仲間が集まって、こんな会話。
A「私ね、靴ずしちゃったの」
B「靴ずれは、仕方ないのよ。新しい靴のときは、そのあとに皮が丈夫になるのよ」
C「靴ずれは、その上にセロテープを貼ればいいらしいよ」
D「そんなことしても、なおさら悪くなるだけよ」
Aさんの靴ずれをして苦しい気持ちは誰も受け入れてくれていません。たとえ、善意からのものであつても、自分の話の「否定」や、相手の「操作」しようという気持ちが見えると、悲しくなります。
気づかずにやっていますよね。
でも、ひとはコミュニケーションでまず「寄り添って欲しい」と思っています。「否定」「操作」は対立です。
では。
こんにちは。
播摩早苗です。
幼年期の親とのかかわりが子供に与える影響は大きいと言う話をしました。
今日はその続きです。
前回お話した「他人の感情をわかろうとする能力」も何気ない家庭生活の中で培われていきます。
コーチングの力は、幼年期に家庭生活で培われるということですね。子供は、親が掛ける言葉から自分への関心の深さや、自分の行動と感情のどちらにフォーカスしてくれているか、ほかの家族をどう見ているか、などを感じ取っていきます。たとえば親の「こんな理屈に合わないことは間違いよ」ということばから、世の中は感情より理屈が通っていることのほうが大切だという価値観が備わります。
泣いている間は、ほうっておくという親も意外に多いのです。すると、こどもは泣くことは恥ずかしいこと、という価値観を備えたり、「自分の感情は取るに足りないこと」であると感じたりし、ひいては他人の感情にも無関心や無神経になっていくのではないでしょうか。
あるいは、海水浴場で家族のパラソルを見失い、迷子になって心細くなってないてしまったとき、見つけた母親が「あなたが不注意なおかげで、ママがどんなに心配させられたか分かっているの！」と言われたら、「心細くなった私の感情なんてママには分からない！」と無意識で自覚します。「次からは注意してママに叱られないようにしよう！」と思いますが、分かってもらえなかった気持ちだけは置き去りになってしまうのです。
子供にとって自分の感情と向き合うチャンスがあったほうがいいのです。親が自分の感情で叱ってしまうことが意外にその機会を逃してしまっているかもしれません。
怒りやひ弱さなどの自分の気持ちと向き合うと、自分の感情をまず理解でき、そこをどう処理していくかも学びます。逆に子供の感情を取るに足りないものであるように扱うと、こどもは怒りが爆発したり、逆に他人の感情の起伏にも無関心になったり、あるいは自分が感知すべきものではないとして処理しようとしてしまいます。
相手の感情の扱い方が人生における「コミュニケーションの質」に影響するとしたら、幼年期の子育ては大事にしたいものです。
とは言え愛があるから迷ってしまう子育てですね。
私の息子はもう大学生です。
チャンスがあれば彼をもう一度育ててみたいなんて考えるのは私だけでしょうか。
では。
コーチングする力
こんにちは。
播摩早苗です。コーチングする力とは、そもそも「生きていく上の基礎能力」であると思います。
他人の心の奥底にある感情を読み取る力、人間関係を円滑に進めていく能力、そして、自分ひとりでは成し遂げられないことを「必要な人を巻き込んで、必要な能力を利用し、求める形にしていく能力」が今、求められます。その礎となるのが、まず他者の話を聴き、価値観を理解しようとすること。
このときコーチング的コミュニケーションは不可欠なのです。
当社のプログラムでリーダーシップの研修をしていて感じるのは、「リーダーシップの研修」であるのに、「周りを巻き込み、能力を引き出す」という能力が欠けている参加者が意外に多いことです。 「○○○○について話し合ってください」という課題に対して、周囲に「どう考えるかの働きかけ」ができないのです。「自分がまず正解を出さなければ」と自分を追い込んでいるのが見て取れます。
そういうリーダーは、自分を信じる力は強いのですが、他人を巻き込む力、他人を信じる力、でこぼこの価値観を集約する力が弱いのです。
コーチングできる力によって、自分以外の能力をうまく利用しその結果周囲も満足する人間関係を築いていくことができます。コーチングできないことはせっかく出会った人間関係を駄目にしてしまうと言うもったいないことが起こってしまうのです。
ある中学校で起こった話です。T先生は、４０代でしたが若々しく、気さくで話しやすい先生として生徒にも受け入れられていました。一流大学の出身で、保護者はT先生が担任なのは「ハズレ」ではないと感じていました。
そんななかT先生のクラスで、「いじめ」問題が発生したのです。T先生はすぐに「いじめっ子」の親に電話をし、「いじめられている」と訴えている子供の親に親子そろって謝るようにと指導しました。
ところが「いじめっ子」の両親が、「いじめ」と言われているのは実は「いじめられていると訴えている子」の「捏造」であると、校長先生に訴えたので、話は複雑になりました。いじめっ子呼ばわりされた子もその親もＴ先生の被害者であるという印象をもったのです。その原因はT先生が当事者のこどもたちからきちんと事情をヒアリングする行程をおろそかにし、「自分の保身のために」収拾を急いだことでした。
結局、いじめの事実はなかったのかあったのか分からないまま、あやふやになり、どちらの子供にも親にも後味の悪い収まりになったのです。それが、だれからともなくクラスの保護者に伝わり、クラスそのものがまとまりのない集団になっていきました。
この問題を収集できる方法はあったのです。T先生はその期を逸しました。どちらのこどもにも「感情」があり、主張があるということから逃げてしまったこと。そしてその事実に気づいたにもかかわらず対処せず、対処のまずさをわびなかったことです。
教育者として、そこそこの評価を得ていて「理論的能力」は決して低くない教育を受けてきたT先生のような教師が、どうしてなすべき「行動」をおろそかにするのでしょうか。
それは、「人の感情を理解しようとする能力」と、「理論的な能力」が別のものだからでしょう。
社会生活を営むうえで、この例のように「感情」を置き去りにできない場面は多々あります。
私たちの周囲にも、「感情」にフォーカスできないがために、うまくいかないケースはあります。また、「かたち」のない感情というものをうまく説明できないことも起こります。
そんなとき「感情」を物事を処理する要素として低いものとして扱う価値観のひとはＴ先生のように「失敗」するのです。しかし、この「感情」こそが人を大事にする上で、必要なことであると知っている人は成功します。コーチングできる力がある子供は、人生で人を巻き込み、目標を達成していく可能性が高いといえます。
そして、この能力は幼少期に家庭によって身につくといわれています。
このつづきはまた。
こんにちは大崎です。今回は4月ということで、新入社員に対する効果的なコーチングについて簡単に説明します。新人は一般に“やる気の塊”のようなものです（もちろん例外はいます）。しかし新人の意欲は明確な裏づけがない不安と背中合わせの脆いものです。彼らの不安は大きく２つあります。「一人前に仕事ができるようになるのだろうか」「職場の人と上手くやっていけるのだろうか」。つまり職務遂行能力と対人関係への不安です。次の５ステップはそんな新人の不安を解消させる先輩社員が行なうコーチングです。 【ステップ１】存在を認める
新人を一人の個人として認めます。ひとは誰でも他人から認めてもらいたいという欲求があります。存在を認めるために先輩社員はまず「名前で呼ぶ」「挨拶をする」、この二つを実践しましょう。「おい」「おまえ」ではなく「鈴木くん」「佐藤くん」と個人名で呼びます。また「挨拶は後輩からするものだ」という人がいますが、別に減るもんじゃなし、最初に先輩から明るく挨拶をします。先輩から挨拶をされ続けると必ず後輩から挨拶をするようになります。威厳ではなく人格で人間関係をつくりましょう。
【ステップ２】仕事を教える当たり前ですが、次に仕事を教えます。これはコーチングではなくティーチングです。新人には仕事に必要な知識やスキルが備わっていません。「背中を見て覚えろ」ではなく、知らないこと分からないことをしっかり教えることが大切です。仕事が早くできるようになれば高い意欲もさらに向上します。
【ステップ３】小さな目標をつくる教えたことの中から大切なことを日々の目標にします。たとえば接客であれば「笑顔」はもっとも大切なことです。「今日は、鈴木くんは“笑顔”について何にチャレンジするか教えてくれる？」このように大切なことを新人の日々の行動目標に落とし込みます。ここでのポイントは、目標は行動する本人が考えるということです。そして先輩からのアドバイスは「最後に」「ポイントだけ」です。アドバイスは新人へのプレゼントとして贈ります。アドバイスが指示命令にならないように気をつけてください。
【ステップ４】小さな成果を見落とさない「やってみてどうだった？何か気づいたことや上手くいったことはあった？」本人に変化や成果を話させます。そして先輩も自分で観察した事実を伝えます。たとえば「昨日よりもお客さまの笑顔が増えたよね！」。鏡になって見せてあげることで本人も見落としがちな小さな成功を実感できます。
【ステップ５】小さな成功を積み重ねる成功はたとえ小さくてもエネルギーの源になります。そしてひとは自分の成功を見てくれている人に大きな信頼を寄せます。日々の小さな目標から小さな成功をつくり、それを繰り返し、そして積み重ねることで大きく新人が育ちます。
このコーチングの5つのステップを繰り返すことで新人の不安が解消し、職務遂行能力が向上し、本当の意味での早期戦力化が実現できます。
こんにちは。
播摩早苗です。
今日は、メンバーの力をうまく結集し、仕事を楽しんでいるあるリーダーＴさんのことを紹介します。
Ｔさんは、経営者ではありません。
大きな企業の一部署のリーダーです。
ただし、考え方は、経営者です。
会社と言う組織の中で、完結して仕事ができる、つまり、Ｔ株式会社の社長なのです。
彼には、25人の部下がいます。
彼の話をきいて、もつとも感動したのは、一日に一回、部下全員のことを考える時間をつくるということです。
「いつもより笑顔が少ないけれどどうしたのだろう」
「引越しをして通勤に時間がかかるようになったんだったな」
「単身赴任が長いけれどどうだろう」
「体調はどうだろう」
「今日声が小さくなっていたけれどどうしてだろう」
そんなことを一日一回考える時間を意識的にとっています。
そんなことを伝えられたら、ともに働くものとして、どう感じるでしょう。
さて、彼の部署は、当社のコーチング研修を受講しました。
そのあとに、私は事後課題の提出を求めました。
研修後、「コミュニケーションの習慣をどのように変えたいか」「どのスキルをどういうプロセスでステップアップするか」「自分の部下とどういうチームをつくっていきたいか」という課題です。
Ｔさんはこの課題を基にして、自ら25人の部下をコーチングしました。自らが範を垂れることで、有言実行であることを示し、コーチとしてのモデルも示したのです。
どういう能力をもっているかよりも、客観的にどのような行動をとっているかの方が組織に対する貢献度が高いと言うことは、わかり切っていることなのです。
彼がコーチング研修の後に行なった「部下を対象にしたセッション」は、時間だけを考えても、大変なことであったと想像がつきます。
そこを尋ねると、「部下がその部下にとって、コーチングできることが優先課題として重要度が一番だったので、コーチングの時間をとることは迷いがなかつた」という答でした。
つまり、自分が忙しさや緊急性に目を奪われていてはいつまでもコーチングできない現状を見越して、自ら範を垂れたのでした。
こんなことはすべてのリーダーや経営者にできることではありません。
コーチング定着に対する最大の障害になることを想像して、Ｔさんはいち早く実践し、部下に示したのです。
Ｔさんがリーダーとなったとき、彼は、４日間の合宿でチーム全員のアライメント（方向性）を一致させようと考えました。
侃侃諤諤とした論議が三日三晩続いたそうです。
ビジョンを示したことで、今行なっている行動が組織にとって必要かどうかの指針が生まれました。
そして、評価の平等性も高まったというのです。
詳しくは、夏に出版する著書のなかで述べます。
Ｔさんが人よりもたくさん行なっていると自負しているのは、「考えること」です。
とことん考える。
考えれば、何かが生まれ、変化する。
それは、前進であるかもしれないし後退であるかもしれない。
でも、よどんでいるよりもずっといい。
と日々実践しています。
Ｔさんは、「好きな女性に思いを伝えるためには、誰よりもその人のことを考えることとにしている。すると、思いが伝わる」と言っていました。
私は思わず笑いました。
リーダーにはすごい人がいます。
またご紹介しますね。
では。
